下面的文章是托西的商业评论,作者丹山
2014年2月，纳德拉升任微软CEO，当时的微软几乎是一个日渐没落的帝国，错失移动互联网大潮，又面临PC时代的衰落，纳德拉可谓是临危受命。
纳德拉一上任CEO就明确了微软“移动为先，云为先”的战略。这一重要调整使得微软不仅成为全球最大的软件集团，还成为云服务的领先者。2018年，微软再次登顶全球市值最高的科技公司。
纳德拉如何使微软回到世界前列? 除了确定战略方向之外,他还把企业文化重塑放在同样重要的位置,因为他知道不断下降的创新能力是微软错过移动互联网时代的根本原因。
下面总结了纳德拉对竞争合作、文化变革、团队领导和公司使命的思考,并希望激励其他企业的管理、转变和领导发展。
作者 | 田姗姗
来源 | 東石商检
2022年2月,《财富》杂志对美国“最受赞赏的公司”进行了调查,其中萨蒂亚·纳德拉连续6年被评为“最不受赞赏的”首席执行官,显示绝大多数受访者认为微软领导人目前的称赞不足以反映他的成就。
纳德拉似乎是一个自然被低估的人,在2014年,当他成为微软历史上第三位首席执行官时,他被微软内部人士和外部人士看不见。
一方面,他从未领导过任何公司,他第一个领导微软等科技巨头的首席执行官自然会让许多人更加担心他的领导能力;
另一方面,他已经在微软工作了25年,他是微软内部人员的百分之一,因此他是否能够将创新注入微软内部的组织僵化、官僚主义和缺乏创新的问题。
微软当时的市场状况也很严峻。
当时,随着移动互联网的迅速发展和个人电脑供应的减少,微软的“现金牛”业务 — — Windows系统和Office软件 — — 处于财政停滞状态。
与此同时,由于缺乏创新,微软的移动和云业务很快就被竞争对手抛弃了:
苹果和谷歌的智能手机和平板销量稳步增长,在线搜索和广告收入稳步增长。
Amazon已推出Amazon云服务AWS,以低成本策略成为快速增长的云服务市场领导者。
在此期间,微软的市场价值从60亿美元以上下降到15亿美元至20亿美元之间。
但在纳德拉掌权四年后,微软迅速逆转了下滑的状况,回到了顶峰。 2018年,微软再次在全球技术市场的顶峰。
今天,微软不仅是全球最大的软件集团,也是云服务的领导者,其智能云业务在全球云服务市场排名第二。
此外,微软已经从软件公司演变为全球数字技术平台,支持智能技术如云计算、大数据、人工智能和机器学习等。
纳德拉如何实现了如此脆弱的复兴?
他已经确定了他的战略方向
早在2008年,纳德拉负责微软的在线搜索和在线广告,2011年他接管了微软的云业务,负责微软的云战略转变。
在此期间,他继续学习云相关知识,如基础设施应力测试、操作和经济学。
在此期间,他明确指出,微软已经错过了移动革命,但不能再错过云革命,这将是微软在这个时代最大的过渡机会。
因此,当他成为首席执行官时,他明确和积极地推动了“前进,云前进”战略:
允许Windows和Office应用程序实现平台到平台、设备到设备移动和云到云;
与苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立合作;
利用微软的数据处理和人工智能优势,云平台Azure具有不同的优势;
建立了全球数据中心网络,以支持微软的进化。
战略方向和布局是正确的,这就像99个步骤的转变,但最后一个步骤,如何成功地建立战略,是更关键的步骤。
如果这个步骤不成功,以前已经通过的99个步骤将被放弃,不计数。 而且这个战略的成功将更多地考验企业家的领导。
纳德拉很认同管理大师彼得・德鲁克的一句话，“文化把战略当早餐吃”，所以他选择把重塑企业文化作为变革微软的首要任务。
重塑企业文化作为变革的首要任务
作为当时在微软工作的25岁的士兵,纳德拉很清楚微软错过移动互联网时代的原因。
“创新被官僚取代,团队合作被内部政治取代,我们落后了。”
当时微软的企业文化有多糟?
一位漫画家描绘了当时微软的组织结构,它是一个敌对的黑帮,每个黑帮都占领了一座山,互相瞄准。
在任期开始时,纳德拉与高级管理团队一起参加了一个培训课程,深入沟通并达成共识。
微软的复苏取决于我们所有人的努力,不是一个人,也不是一个首席执行官。
“重生，只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。”
纳德拉如何发挥她独特的领导作用,改变微软的企业文化?
他本人认为,微软的变化是由“同情”和“激励他人的意愿”所推动的,尤其是“同情”。 在被前所未有的技术动荡所破坏的世界里,他说:“同情比以往任何时候都宝贵”。
这是他从生活经历中学到的珍贵一课。他有一个患有重度大脑性瘫痪的儿子，一直住在重症监护中心里，还有一个有学习障碍的女儿，需要上特殊的学校。而微软的技术可以帮助他们更好地成长和学习。
在抚养孩子、照顾家庭和工作效率方面,娜德拉学会了“仁慈”并认识到“微软的工作超越了商业,它使一个脆弱的小男孩的生活成为可能”。
在充满理性、技术为主线的科技企业里，少有企业家提及“同理心”这个充满人情味儿的感性词，微软的前2任CEO都是偏强硬的领导风格。
但纳德拉重塑和重振微软的领导力,以温和的个人领导风格和“仁慈”的心态为中心,为企业管理中的独特和成功的企业转型做出了贡献。
以下总结了纳德拉的领导思想,以“共同思维”为伪装,包括共同思维、以增长为导向的思维、竞争合作、文化变革、团队领导和公司使命,并希望激发其他企业的管理、转变和领导发展。
所有的创新都是来自同一思想
1.
所有的创新都是来自我们最有人性的品质, 就是同情.
2.
创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，因此我们做创新需要有深刻的同理心，能设身处地为他人着想，用他们的方式看待世界。
3.
创造性令人兴奋, 同情是我的核心指导原则.
4.
当我第一次得知我儿子的先天性严重脑瘫痪时,我经常问自己:"为什么我们?为什么这发生在我身上?"
我忍受不了被沉浸于悲伤的情绪中。 后来,我意识到我们不是寻找自己,而是寻找孩子。
我应该要有同理心，尽全力站在孩子的角度思考问题，尽一切努力帮助他。正是这种同理心成就了我，使我成为一名更好的领导者。
5.
我的生活经历帮助我慢慢地建立一种同情感,我学会了把同情放在我遇到的每一个人面前,并放在我寻求的一切中心 — — 从我们的产品到新的市场,到我们的雇员,客户和合作伙伴。
6.
整天坐在电脑屏幕前，你不可能成为一个有同理心的领导者。有同理心的领导者需要走出去，到世界各地和当地人见面，看到我们的技术是如何影响他们的生活的。
7.
在人类和人工智能的世界中,同情是无价的,是稀少的,是感知他人的想法和情感的至关重要的能力。 新工作要求员工不仅知道如何操作机器,而且要以人为本。
8.
信任 = 理智 + 共同价值 + 安全和可靠性. 在这种信任方程中,理智是首要的.
9.
我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，我们是无法做到这一点的。
以增长为导向的思考能更好地应对不确定性
10.
如果我们都能在工作中和生活中成长,那么我们就会作为一个公司成长。
11.
增长思维鼓励我们接受挑战,学习和成长在失败中,以便更好地应对不确定性。
12.
我们每天都会问自己:我今天在什么方面保持着固定的心态?在什么方面保持着增长的心态?
作为首席执行官,我会仔细地检查我所作的每一个商业决定,看看是否有助于微软转向我们寻求的增长导向的思维。
13.
我们能够用增长型思维来描述我们的新文化。 文化并不总是一样的,它是动态的学习文化。 拥有增长思维的人可以摆脱约束,克服挑战,然后促进自己的成长,从而促进公司的成长。
14.
在微软的日常工作中,我们可以从三个不同的方式实践增长思维:
以客户为中心。我们希望以初学者的态度了解和研究客户及其业务,为客户提供有效的解决方案;
保持多样性和包容性。 我们不仅尊重差异,而且寻求差异,并扩大我们的手臂来拥抱差异。 因为只有这样,我们才能创造更好的创造力,引进更好的产品,更好地服务客户;
上下一心，共同进退。我们是一个公司、一个微软，有着共同的使命，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的组织边界，所以我们必须打破这些壁垒。
与竞争对手建立伙伴关系,让蛋糕变得更大
15.
与竞争对手建立伙伴关系通常被看作是一场零总的游戏,其中一方获利而另一方输。
如果成功,合作会使蛋糕变得更大,每个人都会受益,客户也会受益,合作中的每个人都会受益。
16.
我们希望更多地关注客户需求,因此,我们将与我们的长期竞争者进行意外的伙伴关系,振兴长期关系,并学习共存和竞争。
17.
开放是做事情的最好方式,也是让合作各方感到满意的结果的最好方式。 诚实是在最短的时间内达成共识的最好方式。
18.
微软已经忘记了一个事实:建立伙伴关系是我们成功的关键。 成功让人们忘记帮助他们早日取得成功的习惯,这在任何伟大的公司都可以发生。
19.
在数字转型的时代,每个组织和每个行业都是潜在的合作伙伴。 我们希望保持我们建立伙伴关系的能力,重新思考我们的行业,并努力为我们的客户创造更多价值,不管他们使用苹果设备,Linux平台或Adobe。
20.
当建立伙伴关系遇到困难时,最好集中精力于长期目标和一个或两个领域。 一旦建立一个成功的伙伴关系,我们的合作可以响应新的想法和新挑战。
行政长官是该组织的文化管理者
21.
首席执行官是一家组织的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，那么有什么是不可能的。建立这样一种文化是首席执行官的首要职责。
22.
要实现高效领导，就必须搞清楚这几个问题，并让所有在微软工作的人都搞清楚这些问题：微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？这是任何一个组织中的任何一个人都应该自问的问题。
23.
变革必须从内部开始,从核心向外部传播,这是确保变革是可持续的唯一方法。
24.
文化变革是困难和痛苦的,人们对变革的抵制的根本原因是恐惧未知。
25.
文化转变的关键是个人才华。 我们有时会低估自己的能力和别人的能力。 我们需要跳出这种思维模式,不要期望别人的能力比我们的能力大。
领导者是克服约束的冠军
26.
我告诉微软的高潜力领导人,一旦你成为副总裁或合作伙伴,抱怨就结束了,不用说这里喝咖啡很困难,人才不够,等等。
“作为这个公司的领导者,你的工作就是在狗粪中找到玫瑰花瓣。”
不要把所有事情看作是困难的, 把事情看作是伟大的, 并帮助别人建立这种观点.
27.
制约因素是真实存在的，但领导者是克服约束的冠军，要做的是让事情发生。
28.
领导意味着做出选择，然后将团队团结在这些选择周围。
29.
通过命令达成的协商一致并不是真正的协商一致。 任何机构的长期建设来自一个明确的观念和文化,它可以促进从头到下、从底到顶的进步。
30.
领导者必须同时看到外部的机遇和内部的能力和文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察的产生之前采取领导作用。 这是艺术,而不是科学。
31.
领导者将团队置于个人地位和个人荣誉的优越地位。 一个有才干的人如果不把团队放在首位,就会摧毁整个团队。
32.
领导者不仅需要在自己的团队中产生能量,而且需要在整个公司中产生能量。 领导者应该被鼓励保持乐观、创造力、互相承诺和成长,不管他们身体状况好还是不好。
33.
我不想听别人说谁是家里最聪明的人。 我想要听的是他们用他们的智慧在团队中建立深远的共识并决定行动的方向。
34.
领导人需要找到实现事情的方法,鼓励人们参与他们喜欢和想从事的创新工作,寻找长期成功与短期成功之间的平衡,在寻求解决方案时超越边界。
只有好的经理才能保持人才
35.
通常人们辞职不是因为公司，是因为管理者。在我的职业生涯，包括在微软的成长过程中，这是我得到的最好的顿悟之一。毕竟是共事的同事帮助我不断前行。当这一驱动因素不再存在时，我才会换个环境或重新评估现状。
36.
只有有优秀的经理才能塑造和不断改变员工的好经历,保持人才。
37.
管理层日常实施卓越管理理念是至关重要的。 我在职业生涯中认识到,我每天都要学习优秀的管理技能和领导技能。
38.
微软提出了“模式、指导和照顾”的领导框架,以帮助经理招聘和保留人才。
例证和指导从声誉的角度来看,管理人员拥有某种管理或领导权是一项特权,因此你需要遵循这个榜样并引导他人;但关心是至关重要的,尤其是当你与雇员没有稳定的人际关系时。
在领导的框架内关心意味着你必须有同情心,并思考你领导或管理的人。
一个好的组织使命可以唤醒人们每天的同情
39.
任何组织要想尽其所能,它需要一种使命感,这种使命感每天都会与人们产生共鸣。
40.
微软的根源,微软存在的最初原因,是促进计算机技术普及,“在每个家庭,在每个桌子上都有一台计算机”,这定义了我们的文化。
41.
现在,微软的“灵魂”是赋予大众权力,不仅仅是个人,而是人们设立的组织,例如学校、医院、企业、政府机构和非营利组织,让每个人和每个组织都能获得强大的技术,技术普遍化。
42.
微软继续靠过去的成功生存，是非常容易的事。我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报。但只要不忘初心，坚持创新，我们可以建立起长期价值。
43.
作为微软公司文化的守护者,目的是帮助微软员工实现自己的个人使命,而不是微软雇佣员工,而是雇佣微软的人。
如果我们改变了数以万计的雇员从雇员到雇主的思维方式,“我不是为微软工作,而微软为我工作”,这会有什么影响呢?
在世界各地无数企业和组织中，微软的服务将是不可替代的工具，这将意义非凡。我和这一使命息息相关。
参考资料：
更新:重新发现商业与未来,萨蒂亚·纳德拉
2.连续六年,他被评为“最低估的首席执行官”。
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