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我今天和你分享的书是麦肯锡的结构性战略思考。
本书作者周国元，终身学习者。北京大学法学士,爱荷华大学信息管理硕士,芝加哥大学工商管理硕士,模米咨询创始人。曾在麦肯锡和长江等国际知名咨询机构任职,曾是大型中央企业投资平台总经理,负责海外并购，他也是英语在线平台UUabc(后来更名为Smart Online)的共同创始人和首席执行官。
他还担任高级经理培训师,其战略思维课程受到企业广泛欢迎,学生分布于世界知名企业如动态点字、阿里巴巴、北京、百度、联想、蒙古和中国商会等。
基于他在麦肯锡工作的经验,这本书的作者第一次系统地从思考和沟通到实施整个过程,介绍了结构性战略思维.拆解了其方法论，重点放在结构性思维的四个主要原则上,新麦肯锡的五个步骤以及在结构性战略思维中必须培养的十种习惯。同时, 12 个 知识点 以 图形 形式 表示 。为了帮助我们学习和掌握有层次结构的战略思维方法和方法,让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，用数字和逻辑作为工具,自信地面对和解决任何问题和挑战,并能迅速提出有效的创造性解决方案,逐渐成长成为解决问题的大师.
什么是结构性战略思维
什么是结构化战略思维？作者在书中给出的定义是：一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
通常来说,通过一系列方法和手段帮助企业获得重要的指导方针和计划,以建立长期可持续的竞争优势,而不是短期赢利策略。
比如，我们耳熟能详的“田忌赛马”。作者认为，田忌之所以会赢，是赢在了“术”，但如果从战略的角度来讲，他的赛马团队已经输的一塌糊涂。为什么这么说呢？
因为对方每一匹马都比田忌相同档次的马匹精良且跑得快。也就是说，田忌的对手团队其实拥有无可非议的可持续竞争优势。田忌的聪明举措只能在信息不对称的特殊场景下出奇制胜，一旦游戏规则有所改变，田忌则必输无疑。
因此，作者说，现行企业或个人,需要的是这种战略思维,这种思维过程是专家们经常思考的方式。战略思维不集中于学习静态知识,也超出了小智力的战术水平,而不是帮助企业或个人面对一个不确定的未来,由严格的逻辑和数字支持,作出合理的方向选择,避免大量无意义的资源浪费.
结构性战略思维可以分为两个部分:“结构性”是手段,“战略性”是问题的属性和深度。 当企业面临最困难的企业战略问题时,我们可以利用结构性战略思维的整体框架来解决这些问题。
其次,让我们首先了解结构性战略思维的核心概念——“剪切”和“MECE”的原则。
1.“剪切”和“MECE”原则
什么是“切”呢？剪切是结构分离的一种常用的术语,它是结构性战略思维的基本工作.结构分解是指上下分析问题。将问题层层分解为更详细的部分,每次休息都遵循“MECE”原则。结构分离的最后形式通常是一个类似树的逻辑结构。
MECE原则是什么? MECE原则来自麦肯锡咨询公司,在MECE原则中,结构分离需要两个要求。
(一)分级分类不重叠,彼此独立;
次级分类可以使一切变得可能.
简单来说，就是各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。
比如，公司会面讨论新游戏的目标用户,尽可能列出所有用户位置.男人、儿童、成年人、老年人、白领妇女、家庭成员、两岁女孩等等。这些谜题看起来非常丰富,但明显违反了MECE原则，因为他们不能拼写出几个,几个用户图像。
那如果用结构化拆分，把问题逐层分解并符合“MECE”原则是什么样的呢？我们可以通过维度来进行切分。
比如，一家企业如何转型？我们可以从三个角度来看待这个问题: 人 、 系统和过程.然后通过“切”分，还可以再做细分：“人”按人力资源管理角度可分为人才的招聘、培训和成长、激励等；“系统”可以按系统功能拆分成客户管理、项目管理、财务管理等系统；“流程”可以按产品生命周期分为研发流程、生产流程、销售流程和售后服务流程等。
再比如，我们自己把"人"的维度带出来了。如果我们按性别划分人类,所以它可以分成两个类别的男性和女性,这种分类符合“MECE”原则。首先，在逻辑上,“男人”和“女人”的分类并不重叠。也就是说，每个人都不是男人,而是女人,你不能是一个男人和一个女人。
其次，男人加上女人应该是人类的总和，也就是两个子分类在一起已经穷尽了人类以性别维度来切分的可能性，除了男人和女人之外没有第三种性别。
作者说，在分离时使用欧洲经委会原则,特别是在讨论商业战略问题时,需要测量的维度符合“具体可测量”的客观标准。不能用模糊判断,例如,“好坏”的道德标准是含糊的。为什么这么说呢？
比如，我们判断一个人是好还是坏,首先要明确以哪套道德标准为界定的基础。世界上有许多道德标准,甚至一些道德标准都是矛盾的。在统一道德标准的基础上,也 正在 改进 具体 行为 标准 。例如，如果慈善捐赠是一项好行为,那么目标是什么频率或数量?与个人财富的总比例 吗?如果是，比例应该是多少？除了 捐赠 和 其他 类似 行为 之外,它们之间关系如何？随后出现了各种具体问题,我们需要进一步谈判。
因此,我们可以看到评估标准非常复杂,因此作者认为分析和解决问题时,测量维度必须“具体测量”。
2、“切”问题
我们以前已经明白了“切断”的概念。 接下来我们要说的是“切断”问题。 “切断”问题,与主观本能的快速思考相反,是一种“不自然”的思维方式,需要我们自觉而有力地开始。
《思考，快与慢》的作者丹尼尔・卡尼曼曾提到，我们大脑有两个系统，系统1和系统2。系统1以直觉和感性为基础，称为快速思考；系统2以理性的为基础，称为慢速思考。
我们面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题的时候，我们的本能反应是会用系统1来进行解决，也就是以直觉和感性来判断。因为这种思考方式会给我们一种莫名的认知舒适感。
但如何解决“硬”的问题,我们需要强迫理性思维系统2进行缓慢思考,这也意味着会给我们带来难度。虽然切削问题比切削单词更复杂,但是,欧洲经委会的原则也是如此,在“切”和“切”之间没有内在的区别。根据 遵守 欧洲 经委 会 的 原则,对“剪切”问题有四个主要方法:公式方法、子目录排列方法、流程方法和逻辑框架方法。
方程式是利用现有的商业操作方程式来划分,例如,收入等于单位价格乘数;分行列表是最常见的方法。大多数单独的名词的排列都是这样做的。过程方法是根据过程分析问题,例如,产品流程基本上由研发、生产、销售和服务组成。逻辑框架使用传统的逻辑。比如内与外、主观与客观等来做切分。
假设我们需要解决的问题是，如何提高企业净利？也就是企业如何能赚更多的钱？”对于这个问题我们运用公式法和子目录法进行结构化拆分。
作者说，任何净利问题，它可以从“开放源节点流”作为起点讨论。开放源流是解决净利润问题的逻辑,它起源于商业管理领域利润计算的经典公式: 利润 = 收入 - 成本.在这个公式里，在方程左边的利润项目上,有两种方法:要么通过增加收入(开源)而成本保持不变,要么降低成本(节省流动),而收入保持不变。“收入”和“成本”是利润构成的“相互独立不重叠”的两个要素，两项扣除构成利润的定义,符合“所有”的要求。提高净利的问题被分为两个符合MECE原则的支脉：增加销售收入和降低成本。这构成了第一层问题的分解.
第二层，让我们先看看增加销售收入的分支.销售收入的计算又可借用公式：销售收入=单价×销售数量。从“开源”的角度，这个分支又可分为“增加销售量”和“增加产品单价”。产品的销售量和单价“不得相互重叠”,系数是所有收入的总数,这就是“收入”的定义。
其次,在第二部分“增加销售量”的基础上,采用经典的分目录列表方法,销售量增加的主要因素是什么? 根据经典的4P营销理论,销售量增加除了价格之外还有三个因素:产品、渠道和促销。
4P营销理论也符合MECE原则,即产品、价格、渠道和促销相结合是营销的最终组成部分,不会相互重叠,因此,经典理论被应用到第三层深度的“增加销售量”分支的分解。
其次,可以进行进一步的分析,对“产品价格上涨”分支进行划分。 由于范围问题,我不会在这里详细解释。
总的来说，结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。
完成完整的分解后,可以从一个新的维度跳出现有的逻辑框架并做两个或多个类似的“剪切”和“挖掘”练习,构建三个或多个不同的逻辑树,每个树至少有三个层次的细节。
3、多维度思考
前面我们说完了单一维度的思考， 接下来我们说说从单一维度到多维度的思考。维度“切”和“MECE”原则它是结构性战略思维的基本工作.我们在练好基本功之后，就需要把思考的深度和广度提升到一个全新的层级。
作者指出,在解决实际问题的过程中,我们需要实现真正的多维分离,同时应用两个或多维思维和分析问题,这要求我们学习如何制造多维光谱。
多维图谱如果切分适当，可以比饼图、柱状图、流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度；可以帮助我们简化问题、提升沟通效率，协助我们碰撞出新的商业洞见。比如，BCG矩阵。
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森发明的。波士顿矩阵将公司所有业务分为四个类别,例如,微软:Windows Business,市场占有率高,增长潜力低,这叫做现金牛业务;云计算业务 Azure,市场占有率很高,增长潜力很高。这叫做明星业务;智能硬件业务,市场占有率很低,但增长潜力很高,属于问题业务;一旦从事手机业务,市场占有率低,增长潜力低。属于瘦狗业务。
对于这些四种业务,现金牛业务、星际业务、问题业务和瘦狗业务,你可以采取四种不同的策略:要么保持现状,要么增加投资,要么拿出包,要么直接放弃。
如何使用结构性战略思维
结构性思维策略也可以称为新麦肯锡五步。该方法与麦肯锡方法和金字塔原理中的方法和框架相同。从项目管理的角度来看,麦肯锡的五步方法,一系列从开始到实现战略项目解决方案的五个关键步骤: 定义问题, 结构分析, 提出假设, 验证假设, 并实现.
1、定义问题
定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步。定义问题要多问几个为什么，并要定义正确的问题。
比如，你的妻子非常喜欢品牌袋。当你的妻子看同一袋子,但颜色不同,问你选择哪袋子,你应该怎么解决？假设问题是买哪两包要解决,我们迅速地分析了我们心中所有的可能性,找出这是一个无法解决的问题!答案列表由“A包”、“B包”、“A和B买它”和“不买它”组成。实践证明，所有答案都有“残疾”,没有答案是完美的。显然，不是真正的问题是买哪两包。因为定义一个问题需要我们控制解决问题的冲动,尝试探索和理解表面问题背后的其他更深层次的动机。
然后我们分析了妻子的金融世界,钱可能被分为“他自己的钱”和“别人的钱”。 对于自己的钱,她非常有计划和自我约束的消费,但对于别人的钱,她更随意处理。
现在我们可以看到,在你妻子眼中,你的钱就是别人的钱。真正需要解决的问题是什么?不是“买哪个包”，就是让你的妻子认为你的钱是她自己的。当问题被重新定义，解决办法也相对简单: 支付工资卡或合并帐户等.
作者介绍了定义工具箱,包括六个方面:
1.背景(了解问题的广泛背景,例如市场需求、竞争模式等);
2. 成功 标准 ( 可 是 财政 指标 ) ;
限制条件,例如解决“三年内收入增长100%”的问题,即除了企业本身的自然增长外,是否可以利用资本杠杆来通过收购提高收入;
(五)有关人员和责任人员;
6.资源分为内部资源和外部资源。该工具遵循 SMART的具体、可测量、可测、强相关性和及时性原则。
2、结构化分析
用严格的思维逻辑分析问题.作者提到，“剪切”问题是结构分析的核心问题,前面我们已经说过，这里没有重复。该“cut”问题分为四个主要方法:子目录归纳方法、公式方法、流程方法和逻辑框架方法。结构性地分词和问题,以下原则是欧洲经委会原则,并没有本质差别。
比如，SWOT分析。S（Strength：优势）与W（Weakness：劣势）、O（Opportunity：机会）与T（Threat：威胁）分别组成两轴，构成一个2×2的矩阵。
SWOT分析告诉我们,制定战略，首先,评估企业本身的优缺点,确定你的独特竞争力;同时,它还评估企业外部环境中的机遇和威胁,找出成功的关键因素。制定战略，这是企业自身能力和外部条件的匹配的过程。
3、提出假设
从功能角度看,结构分析过程为解决问题提供了基本的逻辑框架,提出假设的目的是产生相关假设并作为对假设的后续验证的目标。 结构分析和"肯定假设"经常同时发生,因为肯定假设是基于结构分析的基础。
结构分析的重点是对外交流,它主要用于确认方向性思维,例如,“团队将使用什么方法或思维框架来解决问题?”由假设链接生成的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作。准备第四步,在现场研究中验证假设.假设是大脑暴风雨可以应用.大脑风暴遵循三个原则: 差异 、 平等和分散.
差异是假设本身的需要,这也是脑风暴参与者的需要。大脑暴风雨鼓励不同的视角,因此，不同的背景直接带来思维角度的多样性.如果参与者有类似背景,它导致了严重的思维同化,小组讨论和个人思考的结果往往是相同的,因此,讨论“暴风雨”的意义就失去了。
“平等”确保 brainstorm的参与者打破障碍并无限制地表达他们的观点。
大脑风暴必须是创造性的。 提出假设的可能是,天空中的马的“分散”思维,越想一想越能挑战已经固化的思维,带来突破性创新的可能性。
其中要注意的是，头脑风暴的时候，杜绝专家过早参与。因为提出假设是自上而下思维方式的体现，它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同，如果没有足够的经验来平衡，就会产生激烈的冲突。
专家如果没有经过体系化的结构化战略思维训练，势必会习惯于“专家思维”，也就是习惯性地跳过新麦肯锡五步法的前四步，而直接给出他的所谓“正确”答案。
4、验证假设
验证假设需要大量的信息收集。 对资料收集的验证假设研究工作分为案例研究和实地研究。
案件调查的主要关注点是现有的书面资料、互联网公共资料、专业期刊等。然后通过研究总结了这些假设.实地研究是指在实验室或图书馆以外的地面收集客观数据。在严格的逻辑验证前假定;它是结构性战略思维和实践者的基本工作.
实地研究在战略项目中涉及许多具体甚至微不足道的任务,有采访 、 调查和实验.例如，调查问卷配置及收集、筛选及访谈不同相关群体(如消费者、竞争者等),现场观察和产品或服务经验等。后期的数字分析和洞察也是至关重要的。
这里必须强调,虽然案例研究十分详细,但在进行调查时,必须通过现场调查进行彻底的核查。 因为我们需要的是单方面资料和二手资料,因此,我们应该尝试核查来源的真实性和可靠性。
5、交付
在交付时,项目经理和团队成员必须反复仔细观察。 首先,项目本身的问题定义是明确的,故事情节是明确的,讨论的逻辑是严格的,并且每个支持的数据点都经过。
其次，认真对待如何沟通和制定沟通计划。在正式交付会议之前,项目经理应与核心决策者沟通解决办法的总体方向,并获得相应的反馈;预测决策者在沟通过程中可能的态度,为可能的挑战和障碍做好准备,并编制应急储备计划。最后，交付形式和过程必须完美.项目经理应仔细安排PPT及其他辅助材料的介绍,经过反复的练习,确保没有损失。
就好比我们看一部电视剧，交付就是最好的大结局，如果大结局完美，那么对于我们来说就是最好的结果。对于客户来说，最后的结果是他们最期待的。
所以，当我们取得结果时,要进行高效沟通。为了有效沟通,我们需要通往简洁。简单是降低内容的复杂度到最低的可能水平,同时确保有效性。这也是商业交流的指导原则,能够简化是思想家在有效沟通中必须具备的核心能力。“至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面深入探讨企业沟通的核心和实质.
作者在书中为我们介绍了很多高效沟通的技巧，比如金字塔原则、化繁为简、SCP叙述框架、故事线5W2H分析法等等。在这里我就不加以阐述了。