砺石导言
本文件介绍了微软CEO Satya Nadera提出的43项商业设想,解释了为什么他被视为世界上最受低估的CEO。
田姗姗 | 文
平凡 | 编辑
钻石商业审查资料来源
2022年2月, 美国报纸《财富报》发表一篇关于“最受赞赏的公司”的研究报告, 而Satya Nadera连续六年被CEO命名为“最低估价值”,
Nadera似乎是一个很容易被低估的自然人,2014年,微软公司没有在内外观察到他,当时他是微软公司历史上的第三位首席执行官。
一方面，Nadera以前从未经营过生意他第一次当首席执行官 当他监督微软这样的技术绝迹时许多人自然关心他的领导能力;另一方面,他当时和微软在一起25年了微软内幕最精良他将无法将新的能量带入一个僵硬、官僚和创新的微软。是个大问号。
当时微软的市场状况也相当糟糕。
由于移动互联网的迅速扩展,市场上的个人电脑数量正在减少。微软一直依赖其收入牛、Windows和Office产品。财政扩张放缓。同时，因创新力不足，微软的移动和云层业务长期落后于竞争对手:苹果和谷歌的智能手机和计算机销售量正在增加。互联网搜索和广告带来的收入继续增加;亚马逊建立了亚马逊云服务AWS。低成本战略帮助它成为云服务行业快速增长的领先者。
在此期间,微软的市场价值从6 00多亿美元下降到1 500亿美元到2 00亿美元。
另一方面,萨特雅只任职四年。这是微软第一次能够迅速扭转潮流。重回巅峰状态。2018年，微软恢复了它作为世界上最有价值的技术公司的地位。如今，微软不仅仅是世界上最大的软件公司他也是云服务的领导者。其聪明的云业在世界云服务市场中名列第二。 而且，微软从一家软件公司发展成一个全球数字技术平台, 其动力来自云计算、大数据、人工智能和机器学习等智能技术。
Nadera是如何完全康复的?
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他确定了适当的战略行动方案。
早在2008年，Nadera监督微软的在线搜索和广告等移动活动。2011年，他控制了微软的云业务负责改变微软的云层战略他当时正在研究云层例如,基础设施、业务和经济的压力测试。也是在这个时期，他毫不含糊地指出,错过移动革命的微软不能错过云层革命。这将是微软在这个时代 最重要的转变机会
所以，他作出明确和积极的决定,一旦他被提名为首席执行官,他将首先采取行动。Clouds First"战略:允许Windows和Office应用程序在平台、设备和云层覆盖之间流动;与苹果、谷歌和亚马逊等竞争者建立关系;利用微软数据处理和人工智能,为云层平台Azure提供一个截然不同的边缘;建立全球数据中心网络。为微软公司未来的成长打下基础
战略方向和布局是正确的,转型道路上的99个阶段也是如此,但最后一步,即战略是如何成功的,是一个更重要的步骤。 如果这一步骤失败,前面的99个步骤将被放弃,而不是被计算在内。 战略的成功更有可能考验企业家的领导力。
Nadera同意管理大师Peter Drook的看法, 他说:「文化吃早餐策略」, 因此他把改变微软公司文化作为首要目标。
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作为变革、重塑公司文化的一个最高优先事项
Nadera很清楚微软错过移动互联网时代的根本原因, 指出“创新已经被官僚主义所取代, 协作已经被内部政治所取代,
微软公司文化的状况如何?一位漫画家将微软的组织描绘成一个险恶的帮派结构。各自占山为王，他们用枪对着对方。Nadera开始担任主席时,有一个高级管理小组正在参加一次培训班。深度沟通，由此达成共识，“微软要实现复兴，这要归功于我们所有人。不只是一个人 不管CEO是谁“重生，只有将本组织的文化放在名单的首位,才有可能发展一种组织文化。可以通过在组织内外建立信任来实现这一目标。”
Nadera如何利用其独特的领导风格来改变微软的公司文化?
他个人认为微软的举动是由“合情合理”和“将他人的欲望融入其中”驱动的,特别是同质性。 他说“对称性比以往任何时候更加宝贵 ”, 在技术浪潮前尚未被发现的颠覆世界中。
他从人生经历中吸取了很好的教训他有一个儿子患有严重的脑瘫痪。我接受重症监护有段时间了她还有一个有学习障碍的女儿。需要上特殊的学校。微软技术可以帮助他们更有效地成长和学习。在抚养子女、照顾家庭和适当工作方面,Nadera学会了以同样的方式思考。此外,意识到"微软公司的工作超越了商业范围,它能拯救一个脆弱的小男孩的生命。”
在一个合理、技术重点突出的技术公司中区分两者是可行的。很少有企业家使用“同情”一词来形容人文主义的触摸。微软的前两位首席执行官 以其积极的领导风格而闻名Nadera则透过温和的个人领导风格, 以「同情心」为核心, 改革和振兴微软。这导致在商业管理领域产生了一个单一的、敏感的公司过渡成功事例。
以下是Nadera领导理念的描述, 其动机是“协作主义 ”, 包括同情、增长导向思维、竞争协作、文化变革、团队领导和企业使命, 希望他们能激励其他企业的经营、转型和领导。
一
每一个发明都源于常识
一. 所有发明都是我们人类最常识和常识的产物。
因为创新是解决市场需求不满意和不确定的问题, 我们需要强烈的常识感和空间, 让人民以自己的方式看待世界。
三个想法令人着迷 常识对我的工作至关重要
四,当我第一次发现我的宝宝有先天性严重脑瘫痪时, 我感到很伤心。"为什么我们?" 我经常怀疑自己"这怎么会发生在你身上?"我受着悲伤之苦后来，我意识到我们不需要专注在自己身上而是孩子。我应该要有同理心，我一直试图从一个年轻人的眼神中思考尽一切努力帮助他。同样的感觉吸引了我。使我成为一个更有效的领导者
五,生活的经验帮助我发展了常识感, 我学会了与我遇到的人接触, 把它置于我所做的一切的中心, 从我们出版的商品到新市场, 到员工、客户和合伙人。
第六,如果你整天盯着电脑屏幕看,你就不能成为一个志同道合的领导人。 志同道合的领导人必须出来见见来自世界各地的人和当地人,学习我们的技术如何影响他们的生活。
七、在人和人工智能既宝贵又稀缺的将来,辨别他人思想和感受的能力至关重要。 现代职业要求个人不仅要了解如何操作机器,而且要以人性完整为基础。
八. 信任 = 共同价值+共同价值+安全+安全-这一信任方程式的首要优先事项是同性。
9.9. 我们业务的核心是希望利用惊人的技术来满足客户未满足和未满足的需求,如果对客户的需求缺乏了解,缺乏常识,我们就无法这样做。
二
成长思维也许能帮助你更好地应对不确定性。
十,如果我们都能在职业和个人生活中成熟, 我们就能成为一个公司成熟。
十一. 增长思维敦促我们接受学习和成长失败的挑战,以便更好地应对不确定性。
每天12点,我们都会问自己:“今天我在哪里保持强烈的思维?” 我在哪里能保持增长导向思维?作为首席执行官,我会分析我所做的每一个商业决定,以确定它是否帮助微软转向我们希望的增长导向心态。
13. 我们可以用“面向增长的思维”来描述我们的新文化,这种思维不是静态的,而是动态的学习文化。 任何有面向增长的心态的人都能摆脱极限,克服问题,从而推动我们的增长,进而推动我们组织的增长。
14. 在微软的日常工作中,我们可以以三种方式实践面向增长的思维:
我们必须向客户和他们的企业学习,以便向他们介绍成功的解决方案。
- 维护多样性和包容性。我们不仅重视差异,而且积极寻求和欢迎差异。 这是我们能够发展更好的想法、制造更好的商品和更好地为客户服务的唯一途径。
创新与竞争不尊重我们的组织边界,所以我们必须打破这些边界。
三
与竞争者结成联盟,扩大蛋糕的大小。
十五. 与竞争对手的伙伴关系有时被视为零和游戏,一方输,另一方赢。但我认为情况并非如此。如果有效,合作将发展蛋糕,每个人受益。 客户将受益,与竞争对手的伙伴关系关系中的任何参与者有时被视为零和游戏,一方输,另一方赢。但我认为情况并非如此。如果有效,合作将发展蛋糕,每个人都受益。 客户将受益,与竞争对手的伙伴关系关系中的任何参与者也将受益。
16. 因为我们需要更多关注客户需求, 我们将寻找出意想不到的联盟 与长期竞争对手, 恢复长期关系, 学习同居和竞争。
17. 做生意和让所有伙伴都满意的最大方法就是相互开放。 相互诚实是取得共识的最佳途径。 在最小的时间接近节日的情况下,建立共识的最佳途径。 做生意和让所有伙伴都满意其结果的最佳方法就是相互开放。 相互诚实是建立最小时间共识的最佳途径。
18. 微软已经忘记了发展关系对于我们的成功至关重要。 成功可能让个人忘记早期帮助他们繁荣发展的行为,而每一个成功的组织都可能发生这种情况。
在数字变革的这一天和这个时代,每个企业和部门都有成为伙伴的潜力。我们必须保持结成联盟的能力。必须重新审视我们的工业。我一直在寻找方法 为我的客户提供价值如果这些客户使用苹果产品、Linux平台或Adobe软件。
20. 当难以建立成功的伙伴关系时,最好从长远的角度关注一两个专题。 一旦建立了成功的关系,我们的伙伴关系可能适应新的想法,而建立成功的伙伴关系则困难重重,因此最好从长远的角度关注一两个专题。
四
首席执行官是该组织的文化经理。
21. 首席执行官是一个组织的文化经理。 如果公司的文化支持倾听、学习和以任务为导向的激发个人激情和才能,那么什么是不可能的。 这种文化的形成是首席执行官的主要作用。
22. 为了有效地发挥领导作用,必须查明这些问题,并确保微软公司的所有雇员都了解这些问题:微软公司为什么存在?我为什么要承担这一新的角色?任何公司的每一个人都应该问自己这个问题。
23. 为了保持可持续性,必须在国内发动变革,并从中心传播。
24. 文化变革是困难和不愉快的,对未知的恐惧是抵制变革的核心原因。
25. 文化转型的关键是个人赋权。 我们有时低估了自己的才能,高估了他人的能力。 我们需要摆脱这种思维,而不是先发制人地削弱他人超越我们的能力。
五
克服极限的冠军就是领袖
26岁 我告诉微软的高潜力领导者一旦你达到副总统、合伙人的级别抱怨就该结束了，不能说咖啡很可怕 或者这里没有足够的善良的人作为公司的总裁"你的工作就是在大风暴中发现玫瑰花瓣"不要认为一切是艰难的。当你把事情想象成这样的时候,一切都是美妙的。并协助其他人发展这种观点。
27.制约因素是真实存在的，但克服极限的冠军就是领袖，要做的是让事情发生。
领导权要求做出决策,然后召集团队环绕这些决策。
任何组织的长期建设都来自能够推动从上到下增长的明确愿景和文化。
30个领导者必须了解外部可能性、内部能力和文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察力被广为人知之前起带头作用。这是一个艺术,而不是科学。
31. 领导者将团队成功比个人身份和荣誉优先。 一个不优先考虑团队成功的人才将损害整个团队。
32. 领导者必须不仅在自己的团队中,而且在整个企业中生产能源。 领导人必须激励乐观、创新、共同献身精神和在好坏同时增长。
我想听到的是,他们利用自己的专长在团队中形成深刻的共识,并规划行动的道路。
34. 领导者必须制定方法,使事情成真,鼓励人们参与他们喜欢和希望从事的创造性工作,在长期成功和短期胜利之间取得平衡,并在寻求答案时超越国界思考。
六
人才只有拥有熟练的管理才能保留。
35%的人因为公司的原因没有离开工作。是因为管理者。在我的职业生涯，在微软的扩张过程中这是我见过最聪明的头脑之一毕竟,我的同事帮助我继续前进。当该驱动程序无法使用时,我要改变环境 或者重新考虑现状
36. 只有特别的管理人员才能使工作人员形成并定期复制积极的经验,以留住人才。
37. 管理层的有效管理日常做法至关重要,在我职业生涯中,我理解,必须每天获得关于卓越管理和领导才能的信息。
微软公司建议设立一个领导结构,例如指导护理(38)。协助管理人员征聘和留住人才。根据定义,“领导”和“指导”管理人员有权行使某种形式的管理或领导权。所以你要以身作则，作出正确示范，另一方面,关爱至关重要。特别是如果你和你的员工没有一致的关系在领导框架内的关心需要共同的目标意识。你可以把信任 寄托在你领导或管理的人身上
七
每天都有好的企业任务 唤醒人们的共鸣
39. 一个组织要成为最优秀的组织, 必须有目的感, 每天唤醒人们的共鸣。
40个微软的起源, 或最初存在的理由, 是为了鼓励普及计算机技术, “创造每个家庭,每个办公桌,一台电脑”, 成为我们社会的特点。
41. 微软的“结果”现在赋予了更广泛的人口,不仅仅是个人,而是由诸如学校、医院、公司、政府机构和非营利组织等人民创立的组织,为每个人和组织提供获得强大技术,即技术普及的机会。
我们就像君主一样,即使受难者处于危险之中。我们可以用这棵摇钱树获得短期报酬。 但是只要我们继续致力于创新,我们就能够建立长期价值。
43. 作为微软公司文化的捍卫者,目标是协助工人在微软公司实现其个人目的。雇用工作人员不再是微软公司的责任。而是人在雇用微软。我们开始相信,当我们把10万人的想法从雇员转向雇主时,我们负担不起工作。"我不受雇于微软"微软就是为我工作的人后果是什么?全球各地的几家企业和组织使用微软服务将是一个不可或缺的资源。这将意义非凡。这个任务对我很重要
参考资料：
Satya Nadera, One.Refreew:重新开始商业与未来
连续六年 他被命名为"最被低估的首席执行官"
三. 与微软CEO Satya Nadra的对话:进入元宇宙需要基础基础。
四、微软公司如何收回其全球市场领导地位?
五点十一分 金融界人士 《美国三大大云:增长的现实》
它重新出版,它写,它写,它写, 它是在别人的帮助下完成的。