来源｜Hi2硬核派
助理｜小刘掌柜
如果我们回到2014年, 我们会发现微软是一个典型的"大家伙" 陷入陷阱。
Apple 和 Google 挂起智能手机产业;
云计算行业以亚马逊为主。
Bing继续亏损,市场份额不到6%。
Win8是微软历史上最糟糕的操作系统。
该办公室与该系统相连,限制了可能使用的台站数目。
微软的市场资本总额不到3 00亿美元。
根据统计数据,75%的公司转型失败了,即使是微软这样的百科全书也是如此。 但在过去两年中,微软的市场价值接近万亿美元。
这只大象是如何跳舞的?我们从三个方面来研究它:使命、战略和文化。
01
刷新：微软的使命
我们先从使命谈起。
许多人认为,目的、愿景和价值观是鸟儿和白痴的血液,但在观看微软之后,很明显,一个公司在重新生出来后,可以真正恢复活力。
Satya Nadella在她的最新著作中写道, “1992年我加入微软时,我们习惯听到微软的目标 就是在每家每户的桌子上 安装一台电脑然而,在1990年代末期,至少在发达国家，目标已经实现。已经完成了的使命，为什么还要再提呢？微软的任务 由比尔盖茨定义有一个逻辑门槛/发展点。一旦我们达到目标 我们就没考虑过公司下一步,我不知道该怎么办
Bormer之所以失败, 是因为他身处移动时代, 仍在执行个人电脑时代的任务。
博默在收入和利润方面非常成功,收入增加了四倍,利润增加了十倍,视窗系统占个人电脑份额的90%以上。 尽管如此,他错过了转移计算和云计算的最佳机会。
平板的市场份额仅为4.5%。搜索领域只有5%，MSN没有成功,退出市场。因此,由于世界范围内的PC的极端性,窗户同样用天花板冲洗。请注意，如果整个行业达到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点 它到点任何工业努力,无论是公司还是个人。很难有效。
微软市值变化
即使在微软存在的最后一年, Bormer 也坚持认为,没有什么比Windows更重要。 重点是“ 一个开发, 一个分支运行 ”, 不管是个人电脑还是移动电脑。
当时,微软有一种秘密的、傲慢的、反合作的公司文化,尽管其雇员很少公开公开地以隐形的方式表达这种文化,却破坏了微软创造力的根本根源,而这正是变化的主要悖论。
当一个公司处于不间断的转变之中时,它的目标、愿景、价值观或整个精神模式必须合理与它所居住的生活结构相协调,才能重生。
Satya关键的转型理念是更新(点击更新):重新发现商业和未来。
作为内线(他在成为首席执行官之前为微软工作了22年), 我的工作是重新启动, 就像一个新的浏览器加载新页面, 来更新微软的新页面, 迫使微软重新生机。
当一个人、组织或社会达到某一点时,它应该点击点击点击以刷新 -- -- 重新注入活力、重新注入活力、重组和重新评估其存在的意义。
“一个律所的使命就是表达它的精神。” 萨特雅说,“这个律所的灵魂是什么?”这是最自然的表达,是心的声音。我们必须回答:这个律所是做什么的?“为什么我们在这里?”
他接着调查了盖茨建造个人电脑的想法的动机, 赋予他人权力,协助他人成功。
Satya就是这样重新定义微软的使命的:我们必须找到微软的精髓,我们独特的核心,并拥抱只有微软才能给世界带来的东西。
微软是一个在“向前移动,云层向前”的世界中提供生产力和平台的专家。 我们将增强全世界每个人和每个组织的能力,使他们能够做了不起的事情。 我们的存在就是开发能够增强他人能力的产品。
微软的全新使命
以使命为目的的改变远比嫉妒和竞争力高得多。
嫉妒可能会使激励变革变得更加简单。我们可以羡慕苹果造智能手机和iPad。你也可能嫉妒谷歌的低价安德烈手机和和平板电脑。但嫉妒是消极的，是外部导向的，而不是内部驱动的。所以我知道，嫉妒使我们无法在真正重生的道路上走得太远。
微软一直很善于集中力量发动罢工。媒体喜欢看到这种情况,但我不喜欢。我的方法是通过使命感和工作自豪感而不是嫉妒或好战来建立领导力。
02
刷新：微软的战略
让我们现在把注意力转向微软的清新做法。
随着微软新任首席执行官萨特雅·纳德拉的到来,公司需要做三件事来完成它的使命:
一. 恢复生产力和业务流程。 我们希望帮助每个人提高生产力,不管他们在哪里或他们使用什么设备。
创建智能云平台 帮助创业者 小企业和大公司 改进情报运作
三. 整齐整齐的跨设备架桥 制作更符合需要的计算方法
在这个前提下,他的方法直截了当,只有两个部分:云层第一,运动第二。
“混合云”策略
亚马逊网络服务(AWS)是云层时代第一个出现。
它主要吸引中小客户,包括大量开办企业,由于实施简便和易于使用,任何新的、规模小的、复杂的信息技术组织都可能以低廉的成本迅速迁移到它那里。
然而,对于主要组织,特别是在美国已运作数十年的组织来说,将整个系统迁移到一个新的“云层”系统是一项艰巨的任务。
美国的塔吉克超级市场离开了AWS,因为它觉得将系统加载到自己的服务器上的速度会更快。 这一侧面显示了AWS在满足大中型组织信息技术系统方面的缺陷。
微软现在该怎么办?
上世纪80年代，PC时代来临，有大量的硬件、软件和其他技术。提供分散服务的计算机制造商,整个市场都“被持续地摧毁了”虽然IBM处于持续模块化阶段,它仍然是整个服务。硬件、软件、系统安装、调试、操作和服务都包括在内。前者的灵活低价，IBM受到重大打击1992年，49. 这大约是7亿美元。史上最多。
Gullstein没有信息技术知识,在1993年被叫来拯救困难的IBM。 结果,损失在一年内被倒转,估值在三年后回升到高峰,九年来达到最高点。
解决办法是利用“大”优势。
IBM 郭士纳
在市场四分五裂、产品模块化、组合和可变成本结构的时代,据Kwok Suna说,IBM应该把重点放在其最大的优势上:巨大的规模、整合能力和提供整个解决方案的能力。
在过渡期间,客户不仅在技术上,而且在整个程序上都感到困惑。 在这一点上,IBM的“扩大”本身就成为一种好处,因为只有IBM才能在三、五年内满足客户的某些基本需求。 只要客户问题得到解决,公司就会继续发展。
在20年后的类似情况下,微软选择了类似的挣扎。
如前所述,AWS仍然活跃在大型和中型组织中,这些组织经常与其原供应商微软的信息技术系统接触并得到其支持。
Satya在云时代和戈斯纳也做出了同样的决定。我们不会生产 最好的云产品, 但我们会做的最好的。微软决定完成"主要商业客户"的要求只有微软公司能够整合其客户的要求。提供全面解决办法。即使在这种情况下微软公司还广泛使用竞争货物。但最重要的是，它解决客户问题。
微软的“混合云”概念是最突出的例子。
最常见的是公有云，现在是建立您的服务器和基础设施的时候了。数据存储在我这。但对于一些大客户，他们更喜欢“私人云”一词,而不是“私人云”。私人云层是大公司用来建造的同一数据中心。内部管理，与外界隔绝。比如大型银行，将整个信息技术委托给AWS是不切实际的。
微软的“混合云”则提供公共与私人云层之间无缝的联系, 让企业,特别是历史上最紧密相联的公司, 更自由地使用这些云层。
比如,银行可以将最敏感的信息与互联网隔离开来,而敏感程度较低的信息可以在公共云层上简单而迅速地处理。 微软的力量在于整合所有这一切,帮助企业启动、执行和管理。
微软混合云由私人和公共云组成。
事实上,云层服务在整个Bulmer时期都可以获得,但从未取得任何进展。 这一点的重要性在于萨特亚像古尔斯坦那样接受并一贯地向其工人强调云层服务。
微软和IBM的真正潜力在于它们的“大度”。“大度”是指一个大型用户基础,每个微软和IBM的组织能力都不同,每个组织的能力都不同。“大度”是指每个企业条件不同的大用户基础。
“优秀”意味着微软公司可以投入更多的资源和人力为这些客户服务,并实际协助用户解决问题。
微软公司能更密切地支持客户的转型。
当你这样做时,收入、利润和声誉是副产品。
移动为先
这里的移动是移动服务经验,而不是移动电话。
微软打破以前确定的边界和障碍,成为连接更多的公司货物和为用户提供更大服务的基础设施,而不是局限于某些终端。
Satya在记者招待会上把iPhone放在舞台上说:“这是一个非常独特的iPhone,因为它装满了微软软件和应用程序。这是微软首席执行官们害怕做的事情。”
截至目前，微软整体战略中，窗口的窗口仍然在它的心脏。然而,在阿苏尔的中心,也只是基础层之一。可以说，微软的“操作系统”想法得到了改进。窗口只是主要部件之一。它还有自己的基于云的工作流程。如果不综合大量外部软件和数据,解决这一问题是不可行的。甲骨文、IBM、MongoDB和其他服务都可用。最近有人试图与亚马逊和苹果公司加强合作。
03
刷新：微软的文化
最后,我们讨论了微软的变革管理文化。
虽然企业变革至关重要,但转变文化的任务对于挽救企业至关重要,特别是垄断公司或垄断企业的转型至关重要,转变文化的任务对于挽救企业,特别是垄断企业至关重要。
Kwok Suna在《谁说大象不能跳舞? 》中写道,“当一个公司没有竞争威胁、大利润率和行业压倒性优势时,它就无法跳舞。”所有这些经济和商业规范都是无效的。在这种环境里，你还能期待什么呢？公司及其人员自然与外界隔绝所以不管市场发生什么这与企业无力繁荣无关。”
我认为,这一令人难以置信的封闭性特征 -- -- 从一个组织的角度来看,公司内部而非公司外发生的所有重大事件 -- -- 是我们许多困难的根源。
例如,公司政策和内部政治是所有人关注的焦点,但消费者需求早已消失。 公司周围都是分裂领土的个人和运动,即使管理层负责,也不可能合作。
“大硅谷有机图”的卡通版以及微软的三点描述已在互联网上流传。
脸书脸书
Apple组织
Amazon组织
Google组织
微软组织
长期的微软执行官Tim O'Brien将工作场所文化描述为「狗咬狗」。
在这种扭曲的绩效系统中, 员工在不断思考如何赢得同事的支持- “就像一群人被狮子跟踪。你不必最快地生存,你只需要比最慢的速度更快。我不知道我该怎么办。”
当萨特亚上台时,他说重新塑造文化是他的主要目标,他也不喜欢文化一词,他认为文化是一个复杂的个人思维体系,一种为组织思考和做事的方式,但文化是由一个人塑造的。
对我来说，文化不是固定的。这是一个快速的学习环境。事实上，以增长为导向的思维可以用来描述我们新文化的特点。由于我们的文化关系到我们所有人;每一个有这种态度和心态的人,都能摆脱束缚，战胜挑战，我们无法做到这一点, 但我们也不能做到这一点。这就是推动商业增长的因素。
萨特亚认为,什么文化并不重要,但是什么定义了它背后的思想。 所谓的文化更新并不是文化更新的词,而是支持文化更新的生态学。
他把微软文化的重建集中在一个单一点上:面向增长的思维。
它指出,世界上有两种类型的个人:认为现有库存是静态的,重视未来增长的人,相信可以通过工作改变人类的智商。
稳定你的思想会扼杀你的进步
思考像一个成年人 将推动你前进。
Satya说,“微软文化是僵硬的”,每个雇员都必须向其他人证明,他或她在所有领域都非常精通。来证明你是家里最有知识的人不能出一点差错。”所有反对Windows的人都无法这样做。为了保护自己 对抗对手 每个人都有枪那是微软以前的文化
为什么每个人都认为他聪明?因为他害怕,因为他不信任发展,他必须证明和确保他的智慧。
因此,只有一条线能振兴微软公司文化:“从扎实的思维到增长的思维”。
Satya思索, "作为一个CEO,我所做的每一项商业决定 每天都会受到审查看看它是否鼓励微软采取我们寻求的面向增长的方法..稳定思想把我们变成一个公司 超越了竞争中的所有竞争者成长思维促使我们集中精力扩大业务。我不知道我要做什么 我正努力让硅谷成为我们最好的朋友
那么,我们如何将基于增长的思维付诸实践呢?
倾听、学习、学习、学习新来者的想法,
第二,寻求多样性和包容性。 我们不仅听,我们还要说服其他人说。
三. 记住“微软”征聘的重点是申请人的团队能力,而不是刺痛;业绩评估侧重于工作人员的影响,包括对企业业务的影响,对团队成功的影响,以及对他人成功的影响。
这种文化的发展也出现了令人感兴趣的现象:许多管理人员将基于增长的思维转化为一种新的抱怨和批评他人的手段:XX缺乏基于增长的思维。
Satya说这不是我们的本意。如果你是经理,投诉就结束了。你不能说这里的咖啡太差,或者这里没有足够的体面的员工,或者类似的东西。
"你作为这家公司的首席执行官 的职责是发现玫瑰花瓣 在一团糟的粪便。" 我不知道我该怎么办。
END
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