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微软上海办公室，早期在美罗大厦。在第19层有小半层员工餐厅，员工每天可以在这里吃午饭和晚饭。
刚开始员工都很满意，但吃着吃着，很多人就觉得腻了，希望供应商能多换换口味。供应商当然许诺会改进，但效果却并不明显。
微软员工餐厅同时提供午餐和晚餐，由于中午吃饭的人比晚上多一些，供应商午餐赚的钱相对更多。
针对这个特点，微软行政部提出一个方案：选两家餐饮供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭。然后，每3个月做员工满意度调查：你喜欢午饭，还是晚饭？
如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；如果喜欢午饭的多，供应商不变。连续6个月，2次调查，午饭都胜出的话，以旧换新供应商做晚饭。
自从这个方案开始实施后，那些说自己已经做得很好、尽了最大努力供应商，开始提供比原来好得多服务。
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从上述故事中，我们能得到什么启示？
责任、权力、利益三者要对等。
微软行政部提出解决方案指导思路，采用的就是责权利三角定理，即责任、权力、利益三者要对等、一致、匹配、平衡。
餐厅供应商责任，是提供持续更好餐饮服务。为了让供应商尽责，微软行政部将提供午餐服务权利，以及对应利益（比晚餐提供商赚更多钱），作为供应商竞争标的。
责任是否尽到位，通过餐饮服务消费者（员工）进行满意度打分来判断。如果午餐供应商满意度得分低，意即尽责不到位，相应地，权力要削弱、利益要减少，午餐服务提供权力，让渡给晚餐供应商。
如果晚餐供应商连续两次打分都低，表明竞争力低于竞争对手，权利要进一步削弱、利益要进一步减少，连晚餐服务提供权利及对应利益，都会丧失，让渡给新晚餐供应商。
责权利失衡需要对症下药。
以下是一个失衡类型对策示例，供读友们参考。
比如说，如果权力小于责任，那么，就可以考虑运用拜伦法则，有效授权。
拜伦法则提出者，是美国内陆银行总裁D・拜伦。他说：“授权他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”
我们来看一个运用案例。有一次，顺驰地产参与石家庄某块土地拍卖。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示。
只有顺驰项目负责人，一个28岁小伙子纹丝不动，没有做任何请示。最终顺驰以5.97亿元中标。所有人对这个年轻人能做这么重大决策，都不敢相信。
顺驰地产创始人孙宏斌说：“他已经被授权了，当然可以决定职责范围内任何事情。”
有人追问：“那假如决策失误怎么办？”孙宏斌回复说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误？”
孙宏斌做法，与很多组织“把授责当成授权”形成鲜明对比。这种“拜伦法则”是信任，能提升管理效率，激发员工士气，获得更高绩效。
真正有效授权，在授责时也会授予对等权利，并给予对等利益，甚至权利还可以略微超过责任。
也就是说，如果失败，授权人还主动承担部分责任。就像孙宏斌说得那样，作为顺驰成长的成本。
当然，运用拜伦法则并不是什么都不管，而是要有系统性风险防范机制，以及底线保障，确保如果做失败，成本可控、损失可控。
以上仅是一个示例，并没有穷举所有者权利失衡解决方案。
由于形势一直在起变化，责任、权力、利益具体内容以及质量数量等，都在发生变化。这也就意味着，责权利对等一致，很难一劳永逸，需要保持观察、动态调整。