PMO是如何启动这一进程的,以及他们是如何在过程中遇到的问题呢?应该如何处理?在PMO中可能存在许多误解。如果我无法启动这个进程,我怎么能尊重这个进程呢?
PMO的主要目的,是制定工艺规格。
项目管理办公室是PMO的中文译本,也是该职位的一般任期。 他与项目管理项目经理有何区别?
方案管理干事的三大职能是战略职能、治理职能和卓越的主要职能,这些职能不是完全自主的,而是互为补充的。
战略职能负责通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等等,使所有组织举措与组织战略保持实时同步。
治理职能部门负责项目的全面监督、控制、评估和决策。确保项目成功交付，此外,良好的交付可能有助于企业实现其目标。治理过程中必须采用战略职能中规定的标准。治理进程的经验教训反过来又将有助于发挥卓越的首要职能。
英才中心根据组织业务经验和行业最佳做法,发现适合本组织当前业务的项目管理流程、方法和工具,建立组织项目管理能力,根据组织增长计划积极主动地优化流程,提高能力。
图1显示PMO的三个主要业务。
这是《高效运作》一书中PMO的描述, 英才中心和战略功能都指标准、程序的内容, 而实际上,“治理功能”无法与它们分开, 因此PMO的主要职责之一是形成“程序/规范/标准”。
“新标准、新规范、新流程”或许是团队的“变革 ” 。 规则的例子太多,一旦制定,就变成一纸空文,没人在乎。
自古以来,变革就是一项艰巨的工作,它也产生了核心价值难以体现的情景,然而,如何将过程规范付诸实践是可行的?
着陆过程规格通用级
图1:通用程序着陆步骤
1、团队访谈
在制订程序要求之前,首先,我们需要了解团队中正在发生的情况。它可以帮助人民革命运动制定目标。除了为该方案的发展做出贡献之外,它还有助于理解小组的痛苦。矛盾点，这些疼痛、矛盾或需要成为这一进程的一个积极的起点。组织还是个人，这就是你心情好 想有所作为的时候当我不舒服的时候,我宁愿改变显然是后者。
访谈结束，需要输出分析报告，该报告还可以用来比较新条例对其执行的影响。分析的工具很多，我们用过雷达图。在面谈之前,必须填写核对表。而是关于你需要学习什么 以及你需要做什么我们从需求开始,接着是发展、测试、出版、监督和监测。必须执行的程序清单是必须执行的程序。为了在访谈中了解小组的表现来进行适当的打分，最后输出如下图，可供大家作为参考。
图2:用于评估项目管理状况的雷达图。
2、制定方案
当然,有些PMOS更能掌握团队设置,可以直接生成程序,而不必先组织研究,根据研究提供全过程替代物,以下过程实例可供参考,并附有对每个节点输入输出的说明。
图3:项目管理过程实例参考
3. 审查方案
你建立的程序可以重复的想法 得到了团队的认可流程战略制定后,您必须获得您的领导人的协助才能完成评估。此外,各职能司还启动了一些项目。刚刚进行的审查是成功的。可能计划随后开展培训和外联举措。除了要求你的上司协助补充该方案外,这项审查在国内相当活跃。他们已经完成了这个计划,评估表明他们批准了这个计划。这将有助于程序的进展。
图4:方案评价链接
4、安排培训
当您的程序被管理层批准时,作为团队的一员,您需要接受培训。我们需要你们团队的每一个人 都明白这个程序它们了解每个部分的投入和产出的要求。他们只有在遵守条例的情况下才能这样做。这是确保适当执行的关键步骤。但是你会发现，无论你完成多少轮训练小组成员没有这样做。无法保证小组完全理解程序。因此,监测执行情况的下一个阶段至关重要。
5、执行监控
视察队访谈向PMO学生提供了关于该小组的丰富知识。然而,这种投入形式是不够的。在执行程序条例过程中,PMO学生与团队沟通也至关重要。具体的项目中，审查小组内部如何执行新程序。这一监测程序的目的是什么?也许很多PMO认为 设定标准是我的价值。监视是完全浪费我的时间实际上,监测程序至关重要。做得不到位，今后将获得的许多就业机会很可能丧失。可以用两种方式说明这一价值:
一. 确定程序是否在必要时进行,这是监测的一个关键方面,如果程序是在必要时进行的,则要求项目管理组织及时发出催复通知和补救异常情况,这是监测的一个关键方面,要求项目管理组织及时发出催复通知和纠正异常情况。
二. 确认该进程的准确立场。这是PMO最重要的数据“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，流程规范制定了，它不会为团队工作, 但它会为团队工作。这就需要PMO进行定期监测和检查,以便获得实地信息。有助于做出改进，以更好的适应团队。
常见问题及解决建议
一. 在不到一个月的时间内尝试新规范时,新规范被视为无用和被遗弃。
此类挑战需要PMO能够坚持,而不是退缩,更多地了解其同行的实际经验。 我们将会发现,许多理论与我们的实际进程有明显的区别,其中多数是理想主义的,实践经验是PMO可以参考的宝贵知识。
二、我不想当着一个强势领导人的面被处决
事实上,在强有力的领导不可避免的情况下,在沟通、密切倾听强力领导的理由或要求领导的理由以及沟通、学会不同思维的情况下,没有特别好的办法来推动变革。
三队与最初的进程有着密切的联系。
在这种情况下,它可以由挑选团队试点牵头,在这种情况下,全面改革无疑将导致大量团队成员无法适应,而人民管理组织并不关心所有问题,最终导致变革失败。
四,如果职能团队的领导力发生变化呢?如果它想改变目前的程序呢?
新管上任三把火，无论处于什么目的，新的领导层将实施新的修改。如果新领导人被任命,如果你想改变程序怎么办?我们会试着弄清楚他在说什么有很多沟通在进行。在交谈之前,可以确立一项具体的沟通原则。基于这个原则，视对方的要求而定,有针对性地加强。
作者介绍：暖益
PMP/Prince2/CSM；
PMO目前是该国一个强大的500家公司,拥有十多年的项目管理专门知识。